넷플릭스의 직원 관리 방법 '파워풀'

넷플릭스의 직원 관리 방법 '파워풀'

매달 초가 되면 독서를 많이 하자고 다짐하면서 알라딘이나 예스24를 둘러보며 4~5권씩 구매해도 매달 1~2권 읽을까 말까 할 정도로 독서량이 심각하다.

나는 최근에 구매한 책은 물론이며 몇달 전 구매한 책들도 책장에 쌓여가지만 정작 다 읽지 못한 채 또 다른 신간이 나왔는지 찾아보는 악뮈치를 가지고 있다.

책을 읽으려고 사는 건지 수집하기 위해 구매하는지 나조차도 헷갈릴 때가 있기에 가볍게 읽어보자라는 마음으로 집에 있는 책 한 권을 집은 것이 패티 맥코드의 '파워풀'이다.

지난달 미국 드라마 '브레이킹 배드'를 보기 위해 넷플릭스 회원권을 끊고 지금까지도 열심히 보고 있는데 인터넷 도서 쇼핑몰을 둘러보다가 넷플릭스에서 인재관리를 하는 분이 쓴 책이 나왔다는 소식을 접하고 바로 구매했었다.

이 책을 구매한 것이 지난 8월 초쯤이었는데 9월이 되서야 다 읽었다. 간단한 후기로 말하자면 패티 맥코드의 '파워풀'은 회사를 관리하는 모든 경영진들이 필수로 읽어야 할 직원관리 내용을 담고 있다.

'파워풀'을 쓴 저자 패티 맥코드는 지난 14년간 넷플릭스에서 최고인재책임자로 근무했으며 초기 넷플릭스의 기업문화를 설계하고 창조했다. 그녀가 만든 '넷플릭스의 자유와 책임의 문화 가이드 : 넷플릭스 컬처 데크'는 공개되자마자 1,800만 회 이상 조회됐으며 페이스북 최고운영책임자인 셰릴 샌드버그는 "실리콘밸리에서 나온 가장 중요한 문서'라고 극찬한 바 있다.

패티 맥코드는 '파워풀'을 통해 넷플릭스의 초창기부터 여러 프로젝트를 진행하는 동안 함께 일했던 동료들과 있었던 일들에 관해 얘기하면서 높은 성과를 내기 위한 조직 문화를 만드려면 어떻게 해야 하는지 알려준다.

냉정할 수도 있지만 그녀는 치열한 기업과의 경쟁에서 버티기 위해서라면 언제든 직원을 교체할 준비가 되어야 하며, 새로운 프로젝트에 맞는 인재를 찾는 게 우선이라고 말한다.

또한 주인의식과 책임감을 가진 직원들을 뽑아야 한다고 하는데 그 말에 공감됐던 이유는 다름 아니라 넷플릭스는 세계적으로 유명한 기업인 구굴, 페이스북, 아마존보다도 연봉이 높기 때문이다.

그녀는 직원들에게 있어 최고의 복지란 사내에서 제공하는 다양한 편의시설이 아닌 동료라고 말한다. 함께 일하는 사람들이 인재로 구성된다면 그 팀은 최고의 성과를 만들 수 있고 개개인의 발전에 큰 보탬이 되기 때문이다.

나는 이 말에 무척 공감이 됐다. 현재 내가 하고 있는 마케팅 역시 내가 사는 지역에서도 경쟁이 심하지만 혼자서 하기에는 빠르게 발전하기가 어렵다.

그렇기에 옆에서 함께 일해줄, 아이디어가 넘치고 도전 욕구가 강한 동료와 함께 일한다면 내 개인의 발전에도 큰 도움이 되지 않을까 싶었다.

'파워풀'은 회사를 차렸거나 운영을 하는 데 있어 직원들을 어떻게 관리할지에 대해 상세히 알려준다. 미국 내 회사에 관한 이야기이기에 이 책을 읽으면 '대한민국 기업 문화에서는 어렵다'라고 생각할 수 있지만, 대부분의 회사와 같이 직원을 뽑고 프로젝트를 직행한다면 심한 경쟁 속에서 도태될 뿐이다.

책을 읽으면서도 나 역시 그동안 밑에 있던 직원들을 제대로 챙겨주지 못했다는 것을 느꼈다. 팀을 맡으면서 직원들의 편의를 봐줬지만 정작 역량 발전에 관해 큰 도움을 주지 못했다는 점에서 좋은 리더가 되지 못했다.

회사가 직원들에게 줄 수 있는 가장 큰 혜택이란 바로 역량을 높여준다는 것을 '파워풀'을 읽으면서 알게 됐다. 또한 직원들을 가르치면서 나 역시도 배울 수 있기에 자기관리를 하는 데 있어서도 도움이 될 것이다.

이제 막 관리자가 됐거나 회사를 운영하는 데 있어 직원들을 어떻게 관리해야 할지 궁금하다면 넷플릭스의 최고인재책임자로 일했던 패티 맥코드의 '파워풀'을 읽어보자.

이 책은 단순히 '이렇게 해라, 저렇게 해라'라는 내용이 아닌 실제 관리직 역할을 맡아본 사람이라면 공감이 될 만한 이야기가 많이 담겼기에 추천해주고 싶다.

※기억하고 싶은 구절

이 책은 넷플릭스의 성장 과정을 추억하며 쓴 게 아니다. 사업 환경이 놀라운 속도로 변화하는 오늘날, 높은 성과를 내는 조직문화를 구축하려면면 어떻게 해야 하는가를 안내하는 것이 핵심이다. 그 대표적인 사례가 넷플릭스일 뿐이다. 스타트업에서 대기업까지, 그리고 단위가 크든 작든 모든 직급의 리더를 대상으로 쓴 책이다. 모든 리더는 새로운 시장 수요를 예상하고, 놀라운 기회를 포착하며, 새로운 기술을 물고 늘어지는 능력을 갖춰야 한다. 그러지 않으면 경쟁자가 더 빨리 혁신할 것이다 - 14

우리의 첫 번째 큰 깨달음은 남아 있는 사람들이 최고의 성과를 내는 직원들이었다는 점이다. 즉, 회사가 직원에게 해결할 수 있는 가장 좋은 지원은 오직 고성과자들만 채용해서 그들이 함께 일하도록 하는 것이란 걸 깨닫게 됐다. 이것이 사무실에 푸스볼(테이블 풋볼)을 들여놓거나, 공짜 초밥을 제공하거나, 엄청난 보너스 또는 스톡옵션을 안기는 것보다 훨씬 더 나은 특전이다. 능력이 탁월한 동료, 명확한 목표, 제품에 대한 충분한 이해 이 세 가지는 무엇보다 강력한 조합이다 - 34

회사의 모든 팀, 모든 직급에서 어떤 문제를 담당해야 하는지 정말로 알고 있다면 고위 경영진의 시각에서 시안을 볼 필요가 있다. 그래야 사업 구석구석의 문제를 발견하고, 기회를 포착하고, 효과적으로 조치를 취할 수 있다. 많은 기업이 수많은 교육 훈련 프로그램에 돈을 쏟아붓고, 직원의 성과를 측정하고 인센티브를 주는 데 시간과 노력을 투자한다. 하지만 역설적이게도, 정작 회사 사업이 어떻게 운영되는지를 설명하지 않는다 - 53

고객서비스 부서의 일선 직원들이 열심히 일하길 원한다면 가장 먼저 회사 손익계산서 읽는 법을 가르쳐라. 일반적으로 고객서비스 상담 직원들은 손익계산서를 접할 기회가 거의 없다. 솔직히 대부분이 오래 근무하지도 않으며, 관료주의 사다리의 가장 하단에 있다. 하지만 모든 사업의 성공은 근본적으로 구전 마케팅으로 견인된다. 고객과 직접 접촉하는 직원들이야말로 자신들의 모든 대고객 행동이 다른 사람들에게 전파될 수 있음을 알아야 한다. 자신들이 고객에게 제공하는 경험이 회사의 손익을 얼마나 직접적으로 영향을 주는지를 이해해야 한다 - 59

회사 직원들이 경영진으로부터 사업 정보를 얻지 못한다면 다른 사람들로부터 잘못된 정보를 얻게 될 가능성이 커진다. 사업이 어떻게 진행되고 있는지, 당신의 전략이 무엇인지, 직면한 도전이 무엇인지, 증권시장의 애널리스트들이 회사 경영을 어떻게 평가하고 있는지를 직원들에게 제대로 알리지 않을 때도 같은 일이 일어난다. 정확히는 알지 못하는 주변 동료들이나 각종 소문과 음모론이 나도는 인터넷에서 허무맹랑한 정보를 얻게 될 것이다 - 61

사업자가 알아야 할 가장 중요한 사실 중 하나는 직원들에게 정중하고 솔직하게 진실을 말하는 것이 잔인한 일이 아니라는 것이다. 오히려 속을 드러내고 직원들이 들어야 할 말을 해야만 그들이 당신을 확실히 믿고 이해할 수 있다 - 72

넷플릭스 문화를 이루는 하나의 축은 만약 일하는 방식에서 직원들이 문제를 겪고 있다면 당사자끼리 얼굴을 맞대고 터놓고 얘기하길 바란다는 점이다. 우리는 누구도 등 뒤에서 비판하는 것을 원하지 않는다. 내가 최고인재책임자였기 때문에 관리자들은 자주 내게 어떤 직원 또는 어떤 부서의 사람들에 대해 불평을 늘어놓곤 했다. 그때마다 난 이렇게 대꾸했다. "그에게 직접 말해봤어요?" - 76

직원들에게 이 정도 수준의 투명성을 유지하도록 하는 것은 많은 이점을 가진다. 우선 정치공작과 뒤에서 험담하는 것에 제동을 걸 수 있다. 나는 사내 정치를 아주 싫어한다. 그 자체가 형편없는 일이기도 하지만, 매우 비효율적이기 때문이다. 생각해보라. 만약 내가 누군가를 뒤에서 험담하려고 한다면, 그가 방식한 틈을 노려서 등 뒤에 칼을 꽂아야 한다. 확실히 처리해야 할 것이다. 아니면 그 사람이 내 뒤를 밟을 것이기 때문이다. 머리를 써야 하고 리스크가 크다. 그냥 그 사람에게 이렇게 말해버리는 게 훨씬 더 쉽지 않을까. "네가 그렇게 하는 게 날 미치게 해. 그러니까 제발 좀 그만해!" 하지만 더 중요한 것은 솔직함이 사람들을 성장하게 한다는 점이다. 속으로만 간직하고 있던 대안을 꺼내놓게 하고 의견의 차이를 없앨 수 있다 - 76

피드백을 줄 때 가장 중요한 것은 행동에 대해 말해야 한다는 점이다. "너는 산만해"라거나 "너는 집중력이 부족해"라는 식으로 사람의 성격을 꼬집는 대신에 말이다. 또 실행 가능해야 하며, 피드백을 받는 사람이 자신에게 어떤 행동 변화가 요구되는지 이해할 수 있어야 한다. "당신이 노력하는 건 알지만 실제로는 일이 충분히 진행되고 있지 않네요"라는 지적은 아무 의미가 없다. 같은 상황에서 바람직한 피드백은 이것이다. "나는 당신이 얼마나 열심히 일하고 있는지 잘 압니다. 그리고 그것에 대해서 정말로 감사하고 있어요. 하지만 나는 당신이 중요하지 않은 일에 너무 많은 시간을 쓰고 있다는 것을 알아차렸습니다" 그러고 나면 서로 의견을 모아 더 나은 우선순위를 세울 수 있다 - 81

흔히 고위 경영진은 사업이 직면한 문제를 공유하는 것이 직원들의 걱정을 키운다고 생각한다. 하지만 그런 태도는 무엇이 더 큰 걱정을 불러일으키는지를 모르기 때문에 나타난다. 당신은 어쨌든 받아들이기 어려운 진실로부터 직원들을 보호할 수 없다. 그렇다고 진실을 밝히길망설이거나 절반의 진실만 말해서는 경멸만 키울 뿐이다. 신뢰는 소중한 소통을 기반으로 한다. 나는 직원들이 절반의 진실만 들을 때 냉소적으로 변한다는 것을 봐왔다. 냉소주의는 암이다. 불만이 전이되고, 아침과 뒷말을 무성하게 한다 - 89

넷플릭스 경영진은 맹렬했다. 우리는 다른 사람의 관점을 알아내기 위해 아름답고 지적인 방법으로 토론했다. 동의하지는 않더라도 정말 똑똑하다고 생각하는 그 사람이 왜 그런 생각을 하는지를 이해하고 싶었기 때문이다. 동료가 무엇을 근거로 그렇게 생각하는지를 알아내고자 하는 순수한 열망과 서로의 지적 능력에 대한 존경은 팽팽한 토론을 이끈다. 또한 생산적이고 어른스러운 방식으로 토론이 이뤄지도록 하며, 종종 매우 다채로운 모습을 보여주기도 한다. 경영진은 여러 포럼에서 직원들이 이렇게 활발하게 질문하고 공개적으로 토론하는 것을 모델화했다 - 104

나는 대부분의 직급에서, 대다수의 사업 관리자가 기업의 규모가 두 배, 어쩌면 세 배까지 커지면서 수반되는 운영, 경영상의 변화를 꽤 쉽게 상상할 수 있다고 생각한다. 예외적인 수준에서 복잡성을 이해하는 관리자들은 심지어 자신의 사업이 더 큰 규모로 커지는 것도 상상할 수 있다. 하지만 운영 규모가 내년에 열 배로 커진다면, 그리고 당신이 일정한 수준의 성장만 경험해온 직원들을 팀으로 데리고 있다면 어떻게 될까, 그들은 아마 "어떻게 시간 안에 도달할 수 있을지'를 알지 못할 것이다. 당신에게 당신이 예상하는 속도대로 성장을 감당할 수 있는 직원들이 필요할 것이다. 또는 새로운 비즈니스 모델로 진화하면 어떻게 될까도 생각해봐야 한다 - 143

기본적인 문제는 대부분의 사람들이 '우리는 더 많이 일할 것이고, 더 놀라운 성과를 낼 것이다'라고 생각할 때 그 출발점을 현재의 팀에서 상정한다는 점이다. 문제는 당신이 데리고 있는 팀으로 시작하면, 더 많이 일할 수는 있겠지만 놀라운 성과를 내지 않는다는 점이다. 미래 비전에서 출발해서 이상적인 팀을 구축해라. 당신이 해결하길 원하는 문제를 찾아내라. 그리고 그 문제를 해결하려는 기간을 정해라. 그 일을 성공시킬 수 있는 사람들을 찾아내고, 그들에게 정보와 자원을 제공해라. 이를 위해 스스로에게 물어라. 준비가 되고 능력을 갖추기 위해서 우리에게 무엇이 필요하고, 어떤 사람들을 데리고 와야 하는가? - 144

직원을 승진시키는 것은 그들에게 능력을 최대한 발휘하고 새로운 역할을 책임질 기회를 주는 것이다. 이것이 이상적일 수도 있지만 항상 최선은 아니다. 우리는 팀장들에게 '직원들이 어느 정도로 작업 성과를 향상시킬 수 있을지, 그리고 그것이 시간 안에 이뤄질 수 있을지'에 대해서 현실적으로 바라보는 것이 중요하다고 말했다 - 147

넷플릭스에서 면접을 볼 떄 사람들에게 넷플릭스는 커리어를 관리해주는 회사가 아니고, 자신의 커리어는 자신이 관리하는 거라고 직설적으로 말한다. 회사엔 그들이 발전할 수 있는 많은 기회가 있지만 그런 기회를 일부러 만들어주진 않는다고 못을 박는다. 기업들은 대부분 필요한 작업의 반 정도를 직원에게 맡긴다. 그 사람이 그 일 전부를 할 수 없다고 보기 때문이다. 하지만 넷플릭스는 그렇게 할 여력이 안 된다. 우리에겐 전부를 해낼 수 있는 사람이 필요하다. 우리는 또 높은 성과를 내는 사람이라며 경영에 잘 어울리지 않는데도 경영진으로 승진시키는, 믿기 어려울 정도로 흔히 저지르는 실수도 경계하기로 했다 - 149

나는 오늘날 모든 근로자에게 가장 이로운 조건은 '유연함'이라고 믿는다. 계속해서 새로운 기술을 배우고, 새로운 기회를 살피고, 정기적으로 새롭게 도전함으로써 새로운 작업을 하면서 능력을 최대한 발휘할 수 있어야 한다. 우리는 직원들이 자신의 성장을 책임지도록 장려했다. 넷플릭스의 모든 직원은 뛰어난 동료들과 관리자들로부터 배울 수 있는 다채로운 기회를 스스로 활용하고, 회사 안에서 승진하든지 다른 곳에서 좋은 기회를 잡든지 간에 자신만의 길을 개척할 수 있다 - 150

넷플릭스는 인재관리에 대해 세 가지 기본 철학을 만들었다. 첫째, 훌륭한 사람을 채용하고 누구를 내보낼지를 결정하는 것은 관리자의 몫이다. 둘째, 모든 직무에 그저 적당한 사람이 아닌 매우 적합한 사람을 채용하려고 노력한다. 셋째, 아무리 훌륭한 직원일지라도 그의 기술이 회사에 더는 필요치 않다면 기꺼이 작별 인사를 한다 - 162

넷플릭스는 시간이 지나면서 매우 경쟁력이 있는 급여를 제공하기로 했다. 우리는 구글과 페이스북, 아마존 등과 인재 영입 전쟁을 치러야 했고 그 전쟁에서 승리하려면 최고의 급여를 지급해야 한다고 믿었다. 하지만 사람들의 합류를 설득하기 위한 핵심 지렛대로서 돈을 놓고 경쟁하고 싶지는 않았다. 실제로 넷플릭스의 급여가 매우 좋다는 평판이 돌았고 이것이 우리가 원하는 인재를 데리고 오는 데 도움이 됐다는 점은 인정한다. 하지만 우리는 후보자들이 영입 제안을 수락하고 한다는 사실을 알기 전까지는 연봉 협상을 하지 않는다는 규칙을 세웠다. 또 보상체계에 대한 철학은 얘기했지만 숫자를 논하지는 않았다 - 169

넷플릭스에는 보너스 시스템도 없었다. 당신의 직원들이 회사를 우선순위에 놓고 자기 일을 알아서 하는 '어른'이라면 연말 보너스가 그들을 더 열심히, 더 스마트하게 일하도록 만들진 않는다. 우리는 대부분의 회사가 하는 것과 완전히 다른 방식으로 보상을 했다. 스톡옵션을 제공하는 것이었는데, 급여에 얹어서 주기보다 전체 보상 중 스톡옵션을 얼마나 원하는지를 선택하게 했다. 또한 일정 기간 회사에 붙들어두는 '황금 수갑'으로 이용할 생각이 없었기에 옵션 행사 기간도 부과하지 않았다. 매달 옵션권한을 주기도 했고, 옵션을 10년간 행사할 수 있도록 해 장기적인 주가 상승 혜택을 누리게 했다 - 171

결국 경정을 내리는 것은 관리자의 몫이다. 팀원들은 조언을 주고 나와 인재관리팀은 가중치를 부여한다. 그러나 궁극적인 책임은 관리자에게 있다. 우리는 일단 결정이 내맂면 가능한한 빠르게 했동했다. 인사부나 급여 및 복리후생 담당 부서, 몇 단계에 걸친 경영진의 승인은 필요하지 않다. 내 팀의 직원들은 후보자의 직책이나 기타 세부적인 지원 내용, 보상체계를 결정하기 위해 직원을 채용하려는 관리자와 직접 일했다. 채용 담당자들이 기초를 닦으면 관리자가 제안하는 식이다. 속도와 효율성은 그 후보자가 다른 경쟁사와 인터뷰하는 것을 맏을 수 있다는 의미이기도 하다 - 184

현재 시장 수요와 급여조사는 당신이 미래에 더할 수 있는 가치를 계산하는 데 도움이 되지 않는다. 급여조사가 참고할만한 가치가 없다고 말하는 것이 아니다. 다만 전혀 다른 것을 비교하기 위해, 그리고 다른 회사가 지금 얼마를 지급하는지를 계산하기 위해 그렇게까지 노력하지는 말라는 얘기다. 그럴 시간이 있다면 당신이 원하는 성과를 내기 위해 얼마나 지불할 수 있을지, 나아가 당신이 향하고 있는 미래에 좀더 집중하는 것이 낫다 - 198

직원 모두에게 회사가 어디를 향해 가는지, 미래의 도전과 기회는 무엇인지를 분명하게 소통하는 리더쉽에는 여러 장점이 있다. 그중 하나가 직원들이 각자의 기술이 회사의 미래에 얼마나 잘 들어맞는지를 평가할 수 있게 한다는 것이다. 또한 그 미래에 자신들이 함께하기를 원하는지 아닌지를 생각하게 한다. 아니라면, 적극적으로 새로운 기회를 찾아 나설 수 있다 - 217

누군가를 채용했는데 그들이 임무를 할 수 없다는 것이 드러났다면, 문제는 그 개인에게 있는 게 아니라 채용 과정에 있는 것이다. 단순히 사람을 잘못 채용한 것이다. 이는 그들의 잘못이 아니다. 그들이 죄책감을 느끼거나 좌절감에 젖게 해선 안 된다. 누가 회사에서 나가야 할지에 대해 이런 방식으로 생각한다면, 관리자는 직원들과 언짢은 감정을 주고받지 않고도 좀더 정직한 대화를 할 수 있다. 누군가를 실패자로 만들 필요가 없다. 우리에게 필요한 일에 그들이 잘 어울리지 않는다는 점을 지적하면 그만이다. 이는 개인적인 문제도, 실패에 관한 것도 아니다. 팀의 목표와 직원의 기술 및 노하우를 일치시키는 문제다. 그렇다고 직원들이 실망하거나 슬퍼하거나 불행해하거나 화나지 않으리라는 얘기는 아니다. 나는 작별 인사를 할 때마다 누구보다 많이 울었다. 그러나 궁극적으로 직원들은 그 처사를 이해하고 당신이 거짓말을 하지 않았다는 점에 감사할 것이다 - 224

물론 성과 향상 프로그램이 누군가에게는 도움이 될 것이다. 직원이 일정 시간 내에 기술을 갖추도록 돕는 분명한 방법이 있다면 응원한다. 그렇게 해라, 그런 기술들이 새로운 소프트웨어를 익히거나 유창한 발표자가 되는 것처럼 기초적인 요건이 아닐지도 모른다. 더 나은 팀원이 되거나 직원 관리 방법을 배우는 것과 같은 소프트스킬일 수도 있다. 나는 많은 직원들이 대인 기술을 향상시키는 것을 실제로 목격했다. 현저한 개선이 이뤄질 가능성이 얼마나 있는지를 현실적으로 보는 것이 핵심이다. 누군가를 내보내기 위한 것이 아니라 성과를 높이는 것이 진짜 목표라는 점을 확실히 해야 한다. 그게 아니라면 성과 향상 프로그램을 폐지하는 것이 책임 있는 일이다 - 226

많은 관리자가 직원들에게 최선을 다하지 않는다. 어려운 진실을 사탕발림으로 얼버무리려 하고, 직원들을 떠나보내는 순간을 결정하지 못하고, 직원들이 정말로 원하지 않거나 회사가 필요로 하지 않는 직무에 그들을 밀어 넣는다. 이런 일들 때문에 해당 직원과 팀 전체가 힘을 빼앗기고 기가 꺾이며 서서히 시들어간다. 직원들은 자신의 가능성에 대한 진실을 실시간으로 알 권리가 있다. 그들을 솔직하게 대하고 새로운 기회를 찾도록 지원하는 것이 그들과 당신의 팀을 번성하게 하는 최고의 방법이다 - 240

자신만의 '자유와 책임의 문화'를 구축하는 과정에서 내가 약속할 수 있는 한 가지는 당신이 앞으로 나아가는 사람들로부터 용기를 얻으라는 점이다. 그들은 직장생활에서 더 많은 권한과 지배력을 가진다고 느낄 때 더 큰 자신감을 느낀다. 목소리를 더 낼 수 있고, 위험을 더 부담하고, 실수를 했을 때도 스스로를 다시 일으켜 세우고, 더욱더 많은 책임을 지려고 할 것이며 자신감을 가질 것이다. 그들은 당신을 놀라게 할 것이다. 그냥 상상해보라. 권한을 가졌다는 사실을 아는 직원들로 채워진 조직을 말이다. 그들이 더 나은 판단을, 얼마나 더 빨리 내릴지 생각해보라. 당신이 요청하지도 않은 아이디어로 당신을 얼마나 놀라게 할지 떠올려보라. 훨씬 더 솔직하고 투명한 문화 안에서 그들과 당신이 어떤 모습으로 일할지 상상해보라 - 248

파워풀 - 패티 맥코드 지음, 허란.추가영 옮김/한국경제신문