박웅현이 알려주는 조직문화 개선방안 '해적의 시대를 건너는 법'

박웅현이 알려주는 조직문화 개선방안 '해적의 시대를 건너는 법'

 

 

'넥타이는 청바지와 평등하다', '생활의 중심', '사람을 향합니다', '생각이 에너지다', '진심이 짓는다' 등 누구나 미디어에서 한 번쯤은 들어봤을 광고 문구를 만든 박웅현 작가는 고려대 신문방송학과, 뉴욕대학 켈레커뮤니케이션 석사 졸업 후 우리나라에서 인지도가 높은 광고 제작회사인 제일기획을 시작으로 아시아퍼시픽광고제, 칸 국제광고제 심사위원을 담당했으며 현재는 조직문화 개선 방안과 연구를 진행하는 TWBA KOREA에서 연구소장을 맡고 있다.

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저서로는 베스트셀러인 '책은 도끼다', '여덟 단어', '인문학으로 광고하다', '일하는 사람의 생각' 등이 있으며 지난 11월에는 조직문화에 대한 내용을 담은 책 '해적의 시대를 건너는 법'을 출간했다.

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'해적의 시대를 건너는 법'은 크게 세 가지 주제로 조직문화 컨설팅을 하며 있었던 이야기를 담아냈다. 회사를 운영하거나 팀장 역할을 맡고 있는 분들이라면 누구나 한 번쯤 고민했을 이야기를 전작과 마찬가지로 알기 쉽게 풀어내어 빠르게 읽을 수 있었다.

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최근 통계청의 발표(경제활동 인구조사 청년층 부가조사 결과)에 따르면 우리나라 직장인들의 평균 근속 기간은 약 1년 6.6개월이라고 한다.

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지난해와 비교하면 0.2개월 줄어든 수치로 그만큼 20~30대 직장인들이 조직문화에서 적응하지 못하고 이직을 많이 하고 있다는 거다.

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이에 TWBA KOREA 조직문화연구소장인 박웅현 작가는 이전의 조직문화에서 탈피해 직원들이 일을 하고 싶은 문화, 직원들이 회사에 원하는 바를 알아야 한다고 강조한다.

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'해적의 시대를 건너는법'에서는 '조직은 무엇을 주목해야 하는가', '사람의 마음을 움직이는 일', '조직에서 발휘되는 창의성'을 주제로 조직문화 개선방안과 함께 직원들이 일을 할 때 '자기주도성'을 갖고 있는지, 만약 '자기주도성'이 없다면 어떻게 만들 수 있을지에 관해 상세히 풀어내 알려준다.

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박웅현 작가는 책을 통해 이전 시대에 있었던 '조직력, 시스템, 상명하달, 일사불란'은 더 이상 회사를 발전시키는 데 중요한 요소가 아니며 개개인에게 필요한 동기부여와 심정적인 동의가 있어야 한다고 말한다.

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책에서는 우리나라 대기업 중 하나인 LG부터 여러 회사에서 직접 컨설팅한 조직문화 개선방안에 대한 이야기를 해주는데 수천 명이 다니는 큰 조직이 아니더라도 자신의 회사를 운영함에 있어 지금보다 더 나은 발전을 위하거나 직원들의 동기부여를 일으킬 수 있는 방법을 찾고 싶은 분들이라면 꼭 읽어봐야 할 필독서라 생각이 들었다.

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이와 함께 조직력보단 민첩함이 더욱 중요한 시대를 살아가는 현대인들이 알아두면 좋은 내용이 많이 담겨 있기에 현재의 불안요소에서 벗어나고 싶다면 '해적의 시대를 건너는 법'을 통해 배워봐도 좋겠다.

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▼기억하고 싶은 구절

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이것이 지금 우리가 사는 시대입니다. 나이 든 사람들이 젊은 사람들의 이야기에 귀 기울여야 하는 시대가 된 거에요. 시스템, 조직력, 상명하달, 일사불란, 이런 단어들은 사라지고 있습니다. 그럼 어떤 단어가 이 시대의 키워드가 될 것인가?

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제가 주목한 것은 '에자일'입니다. 이 단어의 사전적 의미는 '민첩한, 기민한'입니다. 이 말은 조직력과는 정반대에 있어요. 애자일의 시대에는 개별성, 각자의 창의성, 다발성 같은 말들이 중요하죠.

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곧장 밖으로 나가 가까운 바닷가에서 "어디서 반 마리야, 치킨은 한 마리지"를 찍을 수 있는 힘, 이게 조직력일까요, 아니면 민첩함일까요? 시대정신이 완전히 바뀌어버렸습니다 - 51

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다윈이 이야기했습니다. "강한 종이 살아남는 게 아니라 변화에 잘 적응하는 종이 살아남는다" 부정할 수 없는 사실은 시대가 변해가고 있다는 점입니다.

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우리를 성공으로 이끈 방정식이 이제는 실패로 이끌 가능성이 매우 큽니다. 지금까지 괜찮았다고 해서 앞으로도 괜찮으이라는 법은 없습니다.

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조직력, 시스템, 상명하달, 일사불란과 같은 단어가 지금은 꽤 희미해졌지만 어떤 조직에는 남아 있을지도 모르겠습니다. 그리고 그와 같은 단어를 고수하려고 한다면 그 기업의 미래는 어떨까요? - 57

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오래전부터 이야기해온 것이 "모든 기업의 1차 고객은 구성원"이라는 점입니다. 구성원을 먼저 회사의 팬으로 만들어야 해요. 그다음에 외연을 확장하는 '동심원'이 되어야 하죠.

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저는 이것이 요즘 많이 이야기하는 ESG의 핵심이라고 봅니다. 기업활동에 친환경, 사회적 책임 경영, 지배구조 개선 등 투명 경영을 고려해야 지속 가능한 발전을 할 수 있다는 철학이 담긴 말로, 많은 기업이 ESG라고 하면 '환경'을 가장 먼저 떠올리는데요.

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하지만 시작은 작은 원 '거버넌스'(Governance) 내부입니다. 또한 거버넌스라고 하면 경영의 투명성을 크게 이야기하지만, 행복이라는 관점에서 보면 ESG는 이렇게 생각해볼 수 있습니다.

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구성원의 행복을 고려해야 하는 것이 G, 거버넌스이고, 그 다음으로 제품을 사는 소비자의 행복을 생각하는 것이 S(Scocial), 그것을 친환경적으로 만드느냐, 이것이 E(Environment)인 것이죠 - 66

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조직 문화와 관련해 컨설팅을 할 때 제가 자주 하는 이야기가 있습니다. 지치지 말고 반복적으로 계속해야 한다는 겁니다. 문화는 일시적 현상이 아닙니다. 일시적인 유행처럼 스쳐 가는 게 아니에요.

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저변까지 다 깔려야 하는 겁니다. 이를 위해서는 조직 구성원의 '심정적 동의'가 있어야 하고, 오랫동안 같은 방향으로의 노력이 필요합니다. 당연히 짧은 시간 안에 되는 일이 아닙니다 - 73

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멋진 카피, 시선을 사로잡는 그래픽, 좋은 음악 모두 광고의 '목적'에 봉사해야 해요. 단지 말이 너무 멋있어서? 음악이 너무 좋아서? 그런 이유로는 안 되죠.

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광고는 합목적적 커뮤니케이션입니다. 어떤 요소를 쓰는 데는 합당한 이유가 있어야 합니다. 이게 하나라도 틀어지면 사람들이 쉽게 채널을 돌리고 건너뛰기 버튼을 누르죠.

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그래서 잘 만든 광고를 보면 빈틈이 없습니다. 조직이 구성원에 전하고자 하는 메세지 역시 마찬가지입니다. 구성원이 그 메세지에 주목하고 감동하고 '심정적으로 동의' 할 수 있게 하려면 '무엇을' 전달할 것인가를 넘어서 '어떻게' 전달할 것인지를 고민해야 합니다 - 83

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만약 서울 근교의 적당한 펜셔을 잡아서 술이나 진탕 마시고, 아침에 숙취가 덜 깬 상태로 모여서 뭐가 문제였고 승률 4할 이상 올릴 수 있는 전략이 뭐냐, 이런 식으로 워크숍을 진행했다면 크게 달라지지 않았을 거예요.

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떠날 때와 마찬가지로 찡그린 인상으로 돌아왔을 것이고, 조급함이나 불안을 떨치지 못했을 겁니다. 팀장들이 그런 상태로 돌아와 팀원들을 마주하면 어떻겠어요? 그 부정적인 감정이 고스란히 전달되지 않겠어요?

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머리가 아니라 가슴입니다. 제가 이야기하고자 하는 건 제 자랑이나 TBWA KOREA가 얼마나 좋은 분위기인가 하는 게 아닙니다. 전략이 아니라 정서이고, '무엇을'이 아니고 '어떻게'이고, 사실이 아니라 분위기입니다. 이것이 중요합니다 - 112

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어떤 방식으로든 개개인에게 필요한 점을 고려해서 동기를 유발하는 겁니다. 저는 사람들을 만나서 함께 일할 때 이런 목표를 가지고 일합니다.

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그게 그 사람만이 아니라 제 팀, 제 본부, 회사에도 도움이 되기 때문입니다. 결국 상대가 누구이든 간에 그 사람에 모티베이션을 어떻게 줄 것인가, 이것이 중요합니다.

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사람들이 어떻게 자발적으로 일할 수 있느냐를 만들어주는 게 조직 문화에서 굉장히 중요한 부분입니다. 그리고 이것은 조직에서 어떻게 창의성이 발현되는가와도 연관이 있습니다 - 124

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광고는 아이디어 싸움이라는 말이 있습니다. 광고뿐만 아니라 창작과 관련한 일들이라면 모두 해당되는 이야기일 겁니다. 조금만 더 붙들고 있으면 더 괜찮은 아이디어가 나올 것 같고, 조금 더 시간을 들이면 퀄리티가 더 좋아질 것 같아요.

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실제로 그렇게 일하는 분들도 있고, 그와 같이 일하는 방식도 존중합니다. 하지만 저는 정해 놓은 시간, 그때까지 나온 것이 최선이라고 생각해요.

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아직 내게 오지 않은 것까지 나의 최선이라고 생각하지 않습니다. 그게 제가 일하는 방식입니다. 앞서 언급한 '마감력'과도 연관된 이야기입니다 - 135

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사유의 시간이 꼭 필요합니다. 무엇을 보든 그것이 내 안에 들어와 몽글몽글 피어나는 시간이 있어야 해요. 요즘은 일방적으로 메시지를 수신하기만 해도 벅찬 시대죠.

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OTT, 유튜브, 릴스, 숏폼의 시대잖아요. 몇 번의 터치로 언제든 어디에든 접속할 수 있고 머리에 생각할 시간을 주지 않아요. 내면에서 올라오는 것을 알아봐주고 찾아줘야 하는데 외부 자극만 끊임없이 들어가고 있어요.

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'노 풋'(no put)의 시간이 필요합니다. 끊임없이 인풋이 없고, 아웃풋에 대한 강박도 내려놓은, 노 풋의 시간이 있어야 해요. 그래야 내 목소리가 들립니다.

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"Disconnect to connect yourself" 자기 자신과 만나기 위해서 다른 것들과 잠시 분리해야 한다는 말인데 멋지죠. 검색의 시대에 사유를 회복해야 합니다. - 160

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어떤 사람은 똑같은 낚시터에서 물고기 다섯 마리를 잡아가고, 어떤 사람은 한 마리도 못 잡아 가죠. 한 가지 분명한 것은 물속에 물고기가 있는지 없는지, 얼마나 있는지 보이지 않는다는 점입니다. 그런데 다섯 마리를 잡은 사람은 물속에 물고기가 있다고 생각한 것이고, 못 잡은 사람은 물고기가 없다고 생각한 거예요.

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회의실이 똑같습니다. 회의실에서는 물 대신 말이 흘러 다녀야 해요. 물속에 물고기가 보이지 않는 것처럼 말 속에 숨어 있는 아이디어는 보이지가 않습니다.

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내가 훌륭한 리더라면 흐르는 말 속에서 아이디어를 잡아낼 것이고 그렇지 않다면 흘려보내겠죠. 구성원들이 그런 경험을 해보면 회의실을 좋아하게 됩니다 - 167

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생각만 해서는 아무것도 아니에요. 실행에 옮겨야 해요. 물론 실행에 옮기는 건 힘든 일입니다. 불편을 감수해야 하고 윗사람을 설득해야 하고 줄어든 예산 안에서 어떻게든 방법을 찾아야 합니다.

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무엇보다 그 모든 결과에 대한 책임을 져야 하고요. 결과가 좋지 않으면 욕을 먹을 수도 있습니다. 한다는 건 그 모든 걸 다 감수하고 하는 겁니다. 그래서 창의성은 발상의 문제가 아니라 삶을 대하는 태도라고 봅니다 - 182

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이미 우리는 이 바다 위에 들어섰고 되돌아갈 수 없습니다. 무조건 이 바다를 건너가야 합니다. 결국 조직은 배가 위치한 바다를 파악해야 할 뿐만 아니라 이 배위에 올라탄 구성원들도 주목해야 합니다.

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어떻게 하면 구성원 모두가 같은 배의 일원임을 인식하고 각자 이 항해에 어떻게 일조하게 할 것인가르 고민해야 하죠. 낯설고 새로운 바다에서 낯선 구성원들이 모여 항해를 해야 하는 만큼, 배 안팎의 상태를 점검하고 재정비해야 할 겁니다. 그 과정에서 버릴 것은 버리고 바꿀 것은 바꿔야 합니다. 그것이 지금 우리가 해야 하는 일입니다 - 196

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우리가 누군가와 관게 맺을 때와 같습니다. 연애를 하든 결혼을 하든, 친구가 되든 어떤 관계를 맺을 때 나와 다른 것을 받아들이고 같은 것은 공유하면서 배울 것은 배우고, 인정할 것은 인정하고, 고칠 것은 고쳐나가지 않나요?

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그렇게 서로 섞이고 포용하고요, 조직안에서도 마찬가지가 아닐까 합니다. 그래서 저는 세대론과 같은 거대 담론으로 접근하면 이 갈등을 해결하기 어렵다고 봐요. 거대 담론을 걷어내고 개인과 개인으로 마주할 때, 문제 해결의 실마리가 보일 거라고 생각합니다 - 208

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복지는 '무엇'을 구성원에게 제공하고 있는가도 중요하지만 '어떻게' 전달할 것인가가 더 중요하다고 봐요. 그리고 여기에 더해서 '회사가 이런 것 해주니까 좋지?'라는 식으로 생색내는 것도 오히려 역효과를 낸다고 봅니다. 회사도 좀 무심하듯 세련된 태도를 보이면 좋을 것 같아요. "이런 걸 준비했는데 좋아할지 모르겠어"까지만 하는 거죠.

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머리가 아니라 가슴이고 팩트가 아니라 분위기라고 말씀드렸잖아요? 구성원에게 감정 이입을 해보고, 어떤 맥락에서 어떤 의미를 부여하면서 전달할지 고민해봐야 해요. 이것이 중요하다고 말씀드리고 싶어요 - 223