비즈니스 모델과 하이브리드 프레임

# 저자

'모델'을 쓴 가와카미 마사나오는 효고현립대 경영학과 교수로 '비즈니스 모델의 그랜드 디자인'으로 지난 2013년 일본공인회계사협회 학술상(MSC상)을 수상했다. 그는 효고현립대에 취임 후 연구를 통해 체계화시킨 이론을 실제 비즈니스 현장에 적용시키는 일에 몰두했다. 중소기업부터 대기업까지 다양한 사업의 모델을 변혁하는 프로젝트를 진행하기도 했다. 그 결과 수많은 기업이 앞 다퉈 찾는 현장 전문 경영학자로 평가 받았다.

# 책을 읽은 이유

현재 여행 마케팅 관련된 일을 하면서 비즈니스 모델이란 무엇일까 고민해 왔다. 그러던 중 인터넷 쇼핑몰을 통해 비즈니스 모델과 하이브리드 프레임을 쉽게 소개하는 책을 만났다. 또한 '모델'에서는 세계적으로 유명한 기업인 코스트코, 유니클로, 질레트, 라인, 스타워즈가 실제로 쓰고 있는 비즈니스 모델에 관해 설명해준다. 평소 관심 있던 기업과 브랜드에 대한 내용을 알 수 있어 이 책을 고르게 됐다.

# 줄거리

'모델'에 나오는 주인공 스도는 레오리아스 회사에서 스포츠화 영업부를 맡고 있다. 평소와 같이 회사를 다니고 있던 스도에게 어느 날 사장인 무로후시 레이가 호출했는데 그는 스도에게 회사의 모델을 바꾸고 싶다며 새로운 비즈니스 모델을 구상하라고 한다. 기간은 6개월, 제품뿐만 아니라 이익 구조까지 바꿀 수 있게 대대적인 혁신을 바랬다.

회사 사장의 말에 스도는 무엇부터 시작해야 할 지 막막해하다가 여자친구와 함께 간 서점에서 세이토 대학교 경영학부 교수인 가타세 요지가 쓴 '이익을 창출하는 구조의 디자인 전략'이라는 책을 보게 된다. 그 책을 읽으며 비즈니스 모델에 관해 배운 스도는 새로운 비즈니스 모델의 '모멘텀'을 만들기 위해 회사 내에서 프로젝트 팀을 구성한다.

그는 '이익을 창출하는 구조의 디자인 전략'을 쓴 가타세 요지를 직접 만나며 자신이 진행하고 있는 비즈니스 모델에 관해 의견을 나눈다. 비즈니스 모델과 하이브리드 프레임에 배우며 회사 내 팀 멤버와 함께 서로의 의견을 주고받으며 프로젝트를 착수해나간다.

이러한 과정에서 모델과 이익, 가치 제안, 하이브리드 프레임, 이익 혁신은 물론 유니클로, 플라잉타이거 코펜하겐, 잉크젯 프린터, 질레트 면도기, 네스카페 바리스타, 구글, 드롭박스, 라인, 플레이스테이션, 닌텐도, 포켓몬 등 세계적으로 유명한 기업들의 비즈니스 모델에 관해 토론하며 '모멘템' 제작을 연구한다.

'모멘텀'을 만드는 과정에서 모든 이야기 그렇듯 스도 역시 큰 위기를 맡는다. 회사 내에서도 광고비도 지원되지 않는 등 역경을 맞게 되지만 그럴수록 스도는 자신의 프로젝트를 성공하기 위해 힘쓴다. 그는 결국 새로운 비즈니스 모델을 창조하며 위기 속의 회사를 살려낼 '모멘텀'을 제작하게 되고 이후 성공적으로 프로젝트를 완수해낸다.

# 느낀 점

보통 회사에서 사업이나 프로젝트를 구상하면 고객 가치를 생각하는 우뇌계와 회사 이익을 생각하는 좌뇌계 둘 중 하나만을 고집한다. 하지만 이 책에서 강조하는 하이브리드 프레임이란 우뇌계와 좌뇌계를 동시에 생각하는 것으로 제대로 된 비즈니스 모델을 구상하는 방법에 대해 알려준다.

어려울 것만 같았던 사업 구상과 비즈니스 모델에 관해 실제 회사에서 있을 듯한 상황으로 풀이하면서 누구나 알기 쉽게 설명한다. 위기 속 회사를 살려낼 '모멘텀'을 만들기 위해 고군분투하는 주인공 스도를 볼 때면 실제 사업이란 무엇인지, 제대로 된 프로젝트를 구상하려면 어떻게 해야 하는지 책을 읽는 내내 같이 고민하게 된다.

대부분의 회사는 이익을 쫓기 위해 한 가지만을 염두하거나 남들이 이미 사용하고 있는 트렌드만을 따르며 전략의 한계를 맞고 있다. 하지만 제대로 된 비즈니스 모델을 만드려면 현재 내가 맡고 있는 일이 타인에게 있어 어떤 기능으로 도움이 될 지 염두하는 것이 무엇보다 중요하다는 것을 느끼게 됐다.

현재 나 역시 마찬가지로 마케팅 쪽 관련 일을 하면서 남들이 생각하지 못한 새로운 비즈니스 모델에는 무엇이 있을지 고민하게 된다. 모델을 구상하고 프로젝트를 진행하며 결과가 어떻게 나타나는지는 하나의 게임인 것 같은 재미가 있기도 하다. 나와 마찬가지로 회사를 경영하거나 비즈니스 모델에 관심 있는 분들이라면 '모델'에서 이야기하는 하이브리드 프레임과 가치 제안, 이익 혁신에 관해 배워두는 것을 추천한다.

# 기억하고 싶은 구절

비즈니스의 목적은 고객을 만족시키는 일이다. 다시 말하면, 세상을 더 유익하게 하는 일, 경영자가 창조력을 발휘해서 새로운 가치를 창출하고 세상을 보다 살기 좋게 만들어가는 일이다. (중략) 하지만 타인에게 빌리거나 투자를 받은 자본으로는 하고 싶을 일을 자유롭게 할 수 없다. 그렇다면 어떻게 해야 할까. 그렇다. 자신이 번 돈이라면 아무도 뭐라 하지 않는다. 이것이 바로 이익이며 내부유보, 즉 자기자본이 필요한 이유다. 그리고 일정한 기간의 매출액이, 그 매출을 올리는 데 지출한 비용을 웃돌아 이익이 나야 비로소 회사에 돈이 모이는 것이다. 그러니까 모델은 기업이 단순히 돈을 왕창 벌기 위한 것이 아니다. 이후 고객을 만족시키는 데 필요한 자본금을 계속해서 자력으로 생성해내는 사이클을 만들기 위한 구조다 - 36

니즈는 상품이 어느 정도 인식된 상태에서 고객이 갖는 욕구다. 아직까지 본 적이 없는 물건이나 대체품이 있다는 사실을 기업은 커녕 고객조차 알지 못한다. 따라서 니즈가 아니라 용건에 초점을 맞춰 생각하는 것이 중요하다. 용건이 니즈를 발생시키기 때문이다 - 66

비즈니스에는 좌뇌계와 우뇌계의 활약이 모두 필요하므로 그것을 실현하는 것이 바로 하이브레드 프레임입니다. 여기서는 고객가치를 우측에, 이익을 좌측에 두고 각각 세 가지 의문사로 질문을 던지고 있습니다. 이 세가지 질문이 누구에게(who), 무엇을(what), 어떻게(how)인 것이지요. 이 질문을 고객가치와 이익, 양방향으로 동시에 던지는 것이 이 사고법의 특징입니다 - 76

가치는 제품을 만드는 측에서 정할 수 없다. 가령 여러분의 회사가 취급하는 상품의 가치는 누가 정할까. 당신의 회사는 절대 결정할 수 없다. 당신 회사가 결정할 수 있는 것은 품질과 가격이지 가치가 아니다. 상대가 그 제품을 편리하고 유익하다고 판단하고, 게다가 편익을 얻기 위해 지불해도 좋다고 판단한 범위에서 가격이 결정될 때, 그 상대는 제품을 구입하는 동시에 가치도 느낀다. 다시 말해, 상대가 평가하는 그 제품의 편익이 모든 것을 말해준다. 이렇듯 가치는 상대가 결정하는 것이다 - 80

비즈니스 모델은 고객에게 만족을, 기업에게 이익을 가져오는 구조를 말한다. 바로 비즈니스의 설계도라 할 수 있다. 다른 말로 표현하면 세상에 내보내기 전의 프로토타입이다. 이를 여러 번 수정하면서 비즈니스를 완성해가는 것이다 - 117

비즈니스 모델을 구축할 때 생각해야 하는 요소는 크게 세 가지가 있다. 고객가치 제안, 이익 설계, 그리고 프로세스 구축이다. 이 세 가지는 각각 비즈니스의 목적을 잃게 된다. 게다가 제약 조건으로서의 이익이 필요하다. 이 두 가지로 비즈니스의 큰 핵심을 손에 넣을 수 있지만, 마지막으로 꼭 기억해야 할 요소가 비즈니스를 실현시키는 프로세스다. 이 중에서 프로세스는 가장 마지막 수단이다. 그러므로 비즈니스 모델을 구상할 때는 우선 고객가치와 이익을 상정해야 한다. 이 단계가 단단하게 만들어지지 않으면 처음부터 부실한 비즈니스가 되고 만다 - 118

사업가나 직장인은 우뇌나 좌뇌, 어느 한쪽을 기본으로 사용해서 일을 한다. 하지만 경영자는 좌뇌와 우뇌를 하이브리드로 이용한다. 고객가치를 생각하는 동시에 이익도 생각하는 것이다. 최종적으로 그것을 어떻게 실현시킬까 하는 '수단'에 관해서도 처음에 어느 정도 생각해둘 필요가 있다. 이러한 하이브리드 사고법과 실현 수단을 설명하고자 하는 것이 비즈니스 모델이다. 즉, 사업의 설계도이며 더욱 실무적으로 말하면 유능한 경영자의 머릿속이 어떻게 되어 있는지를 설명하는 도구다 - 119

제품이나 서비스를 구매하는 것은 대부분의 경우 그 제품을 '갖고 싶어서'가 아니다. 그 제품을 갖고 싶어서 사는 걸로 오해하는 사람이 많다. 하지만 사람들은 어떤 '일을 해결하기 위해서' 그 제품을 구매할 뿐이다 - 125

비즈니스 모델에서는 고객가치에 대한 질문으로 충분하다. 다시 말해, 어떤 한 제품을, 그것을 사고 싶어하는 사람에게, 어떤 가격대로 판다는 사실이 가장 중요하다. 단순한 기능을 원하는 사람에게 싼 가격으로 팔 것인가. 전략론에서는 양자택일의 결정을 강요한다. 하지만 이익을 염두에 두기만 해도 이야기가 달라진다. 싼 가격에 팔 때는 이익을 도외시해도 좋다는 말이다 - 171

스펙 경쟁에 몰두하다 보니 정작 고객을 나 몰라라 방치하는 일까지 생기는 거지요. 이것이 하버드대 크리스덴슨 교수가 강조한 '과잉만족 이론'입니다. 스펙을 높여서 가격을 올리지만, 고객은 누구도 이에 관심이 없습니다. 반면에 낮은 스펙이지만 편리한 상품이 나타나면 그쪽으로 쏠리는 거죠. 하지만 기업은 고객의 이러한 요구에 그다지 신경 쓰지 않고 과도한 스펙 향상에만 더욱 투자를 지속하다가 결국에는 후발기업에 완전히 밀리는 겁니다 - 235

어떤 용건을 해결하기 위해 그 제품을 선택하고 싶지만 우선은 구입 단계에서 여러 가지 비용이 발생하게 됩니다. 즉, 구입할 때 불편한 점이 있지요. 이것을 간단히 하기만 해도 고객의 평가는 상당히 높아집니다. 가령 기존 제품은 훌륭하지만 일부러 멀리 있는 판매점까지 사러 가야 한다면 이 불편한 여건이 일을 해결하는 데 걸림돌이 되는 것이죠. 게다가 문제를 해결할 때도 장애가 있습니다. 쉽게 말해서 사용하기 어렵다는 점입니다. 기술 중심의 회사는 지나친 차별화를 위해 제품에 기능을 너무 많이 집어넣습니다. 이는 고객이 원하는 핵심을 이해하지 못할 때 일어나는 현상이에요. 뭐든지 좋으니 마구 집어넣으면 고객에게 높은 평가를 얻을 것이라 믿는 경향이 있지만, 그건 큰 오산입니다. 그 결과, 오히려 사용하는 데 불편하기도 하거든요. 그것이 무엇에 사용되는냐, 어디에 도움이 되느냐, 어떤 일을 해결해주느냐 하는 핵심을 파악할 필요가 있어요. 더군다나 문제를 해결한 뒤에는 유지와 관리라는 과제가 있습니다. 문제를 해결해도 그 후 계속 유지하기 위해서는 수선이나 폐기, 또 업그레이드할 필요가 생기거든요. 고객이 그다음 용건으로 눈을 돌리기 때문입니다. 그때 유지관리나 교체가 어렵다거나 페기가 번거롭다면 이것 또한 제품을 사용하는 데 방해가 되지요. 중요한 것은 모든 면에서 고객의 입장이 되어야 한다는 사실입니다. 구입할 때부터 사용할 때는 물론, 다 사용하고 난 뒤까지 고객의 입장에서 생각해야 해요. 이 일련의 활동을 한눈에 볼 수 있게 나타낸 것이 바로 '고객의 활동 체인'이라는 프레임워크입니다 - 236

비즈니스에 따라 알맞은 활동 체인을 적고 업게에서 누가 그 부분에 대한 해결책을 제시하고 있는지, 경기 결과표처럼 ○ 표시를 합니다. 그러면 어느 단계에서 미해결 용건이 발생하는지를 파악할 수 있지요. 다른 사업가가 같은 용건을, 좋은 의미에서 힘을 합해 해결하려는 상황도 알 수 있고요. 그리고 그때 수익을 거둬들이고 있다면, 즉 과금하고 있다면 ● 표로 바꿈으로써 사업자가 과금 포인트를 조금씩 벗어나고 있다는 사실도 이해할 수 있습니다. 그러면 솔루션과 과금, 양쪽을 다 알 수 있기 때문에 저는 이것을 '비즈니스 모델 커버리지'라고 부릅니다 - 251

막강한 브랜드를 소유한 회사에 정면으로 도전하면 비용 경쟁에서 결국 지고 만다. 물론 그만큼 가격을 유지할 수 있으면 좋겠지만 인터넷이 지금처럼 생활의 일부가 되어버린 세상에서는 라이벌의 재빠른 반격을 피할 수 없다. 그러나 사람들이 몰입할 수 있는 세계관을 안정적으로 만들어내는 회사에 기회가 생긴다. 그리고 그러한 일련의 세계관을 경영 용어로 표현하면 '사업 단위'가 된다. 그리고 나는 더욱 명확하게 '이익완결 단위'라고 부른다. 솔루션의 정신이자 이익의 정신, 특히 이익을 어디서 완결시키느냐 하는 데서부터 일련의 솔루션 시리즈를 구성해보면 경쟁의 규칙을 바꿀 수 있다. 도전자 기업은 대기업의 경쟁 전략에 휘말리지 말아야 한다. 이러한 비즈니스 모델 발상이야말로 도전자 기업의 논리다. 그 사실을 알고 있기에 최근에는 대기업도 패권을 빼앗기지 않으려고 비즈니스 모델을 중요시하고 있다 - 277

경영자가 왜 많은 이익을 필요로 할까. 그 진짜 이유는 그 기간 내에 돈을 많이 벌고 싶어서는 아닐세, 올해의 이익으로 내년의 투자가 가능해진다, 그런 뜻이지. 안정적으로 돈을 벌고 있는 기업에서, 만일 다음 해에 아무 할 일이 없다면 그렇게 많은 돈을 벌지 않아도 되지. 그보다는 고객에게 가격의 인하나 그 밖의 서비스로 환원해도 좋다고 생각하네. 내가 왜 많이 벌어야 한다고 했는가. 그것은 '셰이프업 연구소'를 비롯한 신규 사업에 투자할 필요가 있었기 때문이야. 제조 회사가 시작하는 그런 혁신적인 투자에, 금융기관이 선뜻 돈을 내어줄 리가 없거든. 그렇다면 '셰이프업 연구소'의 초기비용과 마케팅 비용, 그리고 전문 담당자의 인건비는 모멘텀으로 벌어들이는 수밖에 없었네. 즉, 혁신은 타인 자본으로는 불가능해. 설명할 수 없는 부분이 많지만 말이야. 그렇기 때문에 자기자본, 그것도 내부유보로 하는 거라네 - 364

하이브리드 프레임을 사용하면 마케팅으로 성공한 회사뿐만 아니라 과금 방법으로 승리를 거둔 회사의 전략도 풀어낼 수 있다. 실제로 최근의 혁신자는 고객가치 제안만이 아니라 과금의 차별화를 추진해서 대규모 경쟁에서 업계의 패권을 거머쥐고 있다. 대부분의 비즈니스맨은 우뇌와 좌뇌, 그 어느 한쪽에 중심축을 두고 일을 한다. 하지만 유능한 경영자는 하이브리드로 생각한다. 고객가치를 생각하면서 이익도 동시에 생각하는 것이다 - 375

모델 Model - 가와카미 마사나오 지음, 김윤경 옮김/다산3.0