트리거를 통해 '하루 질문'을 실천해보자

# 저자

'트리거'를 쓴 마셜 골드스미스는 세계 최고의 리더십 전문가이자 리더십의 구루로 알려졌다. 리더들의 발전과 변화를 돕는, 전 세계에서 가장 유명한 경영 컨설턴트 전문가로 구글, 보잉, 골드만삭스 등 120여 개의 세계적인 기업 CEO와 임원들이 그에게 컨설팅을 받았다. 최근엔 미국 경영연구 협회에서 그를 지난 80년간 경영계에 영향력을 발휘한 50인의 위대한 사상가 중 한 명이라고 칭송했다. 경영학계의 노벨상이라 불리는 싱커스50이 뽑은 2015년 세계에서 가장 영향력 있는 리더십 사상가 1위, 비즈니스 사상가 5위를 차지하기도 했다.

# 책을 읽은 이유

인터넷 서점을 통해 오랜만에 경영에 관련된 책을 구경하던 중 '트리거'란 책이 눈에 띄었다. 노란색 표지에 검은색 치타의 모습이 시선을 끌었다. '행동의 방아쇠를 당기는 힘'이라는 부제가 현재 무기력하게만 지냈던 나에게 도움이 될 것 같았다. 세게적으로 유명한 리더십 전문가인 마셜 골드스미스를 통해 내가 현재 하고자 하는 일과 행동을 더욱 체계적으로 이끌 수 있게 도움을 받고 싶어 '트리거'를 선택했다.

# 줄거리

'트리거'에서는 크게 환경, 시도, 체계, 변화라는 네 가지 주제로 구성됐다. 현재 자신이 처한 환경에서 계획에 따라 일을 진행하지만 실상 목표대로 실천하지 못하는 심리에 관해 이야기한다. 이에 원하는 내가 되기 위한 첫걸음을 행동 변화의 트리거와 하루 질문을 통해 실천할 방법을 알려준다. 마셜 골드스미스가 자신의 방식대로 세계적인 기업 CEO를 코칭했던 사연을 소개하며 누구나 행동을 변화시킬 수 방법을 전해주고 있다.

# 느낀 점

'트리거'를 읽으면서 느낀 것은 자신이 실천한 만큼 그 계획을 제대로 세우지 못하는 사람들이 많다는 것을 알게 되었다. 무엇을 하고자 목표를 정하지만 중간 과정에서 예상하지 못한 환경으로 인해 변명거리만 찾게 되는 사람이 많다는 것이다. 그러한 유혹에서 벗어나기 위해 마셜 골드스미스는 '트리거'에서 '하루 질문'이라는 프로그램을 설명해줬다. '하루 질문'을 통해 자신이 계획한 대로 제대로 실천했는지 점수를 매기고, 코칭을 받아 조금 더 나은 삶을 살 수 있을 것 같은 생각이 들었다. 나 역시도 앞으로 다가오는 수많은 변화에 앞서 주어진 기회를 제대로 활용하기 위해 '하루 질문'을 블로그를 통해 실천하며 목표를 체계적으로 실천하고 싶다.

# 기억하고 싶은 구절

트리거란 우리의 생각과 행동을 바꾸는 심리적 자극을 말한다. 우리가 깨어 있는 매 순간 우리를 바꿀 수 있는 사람, 사건, 환경들이 변화의 트리거를 만든다. 트리거는 갑자기, 또 예기치 않게 나타난다. 필의 뇌진탕처럼 목숨을 위협하는 대단한 사건일 수도 있지만 종이에 손가락을 베는 일처럼 사소한 순간일 수도 있다. 야망을 돋워줘서 인생을 180도 변하게 하는 선생님의 칭찬처럼 유쾌한 일일수도 있고, 그와는 반대로 다이어트를 포기하도록 유혹하는 아이스크림이나 내가 뭔가 잘못된 일을 하고 있는 게 아닌가 의심이 들게 하는 주변의 따가운 시선일 수도 있다. 직장에서의 연봉 인상이란 당근뿐 아니라 나보다 뛰어난 동료에 대한 질투도 내 행동을 바꾸도록 만든다. 사랑하는 사람이 죽을병에 걸렸다거나 다니던 회사가 파산했다는 소식에 힘이 쭉 빠지기도 한다. 빗소리에 달콤한 추억을 떠올리게 되듯, 때론 자연환경도 트리거가 될 수 있다 - 8

자신 스스로를  실망시켰을 때 우리가 숨어드는 그 합리화를 뭐라고 지칭해야 할까? 단지 '변명'이라고 하는 건 우리가 세계를 해석하는 방식을 상징하는 이 내적 신념을 정의하기에 부적절한 감이 있다. 우리의 내적 신념은 심지어 실패하기도 전에 그 실패를 재촉한다. 변화의 가능성 자체를 제거해 변화가 지속되는 걸 방해하는 것이다. 우리는 그 믿음들을 신조처럼 여기며 우리의 나태한 대응을 정당화시키는 수단으로 삼고, 그저 결과가 나오길 기다린다. 나는 이들을 '믿음의 트리거'라고 부른다 - 32

우리는 자신이 주변 환경에 동화된다고 생각하지만, 실제로는 우리와 환경 사이에 전쟁을 벌이고 있는 것과 같다. 우리는 환경을 통제한다고 생각하지만 실은 환경이 우리를 조종하고 있는 것이다. 외부 환경이 우리 편이라고, 우리를 돕는다 생각하지만 실은 우리를 힘들고 지치게 한다. 내 말이 주변 환경을 우리 인생의 적으로 그리려는 것처럼 들린다면, 그것이 바로 내가 의도한 바다. 나는 우리가 환경을 마치 하나의 사람처럼 생각했으면 한다. 테이블 너머 마주앉은 현실의 적이라고 말이다. 환경은 피부로 느껴지지 않는 무정형의 공간이 아니다. 우리 주변의 환경이란, 우리의 행동에 지속적인 자극을 주며 멈추는 법이 없는 트리거 메커니즘이기에 결코 간과할 수 없다. 그러니 환경을 육신을 가진 인물로 묘사하는 것은 단지 그럴듯한 은유가 아니라, 실제 우리가 대치하는 대상을 명확히 직시하게 해주는 일종의 전략인 셈이다 - 46

우리가 환경을 창조하고 컨트롤하지 못하면, 환경이 우리를 좌우하고 지배하게 된다. 그리고 환경이 우리를 지배하게 되면 우리는 자신조차 알아보지 못하는 누군가로 바뀌게 된다 - 57

트리거란 우리의 생각과 행동에 영향을 주는 모든 자극이다 - 64

어떤 트리거든 우리가 의식하면 어떤 일상적인 상황이라도, 바람직하지 못한 결과로 이어질 무의식적인 행동을 이끌 가능성은 더 줄어든다. 자동적으로 행동하기보다, 시간을 두고 생각하면서 보다 숙고한 끝에 선택을 하게 되는 것이다. 우리는 이미 중요한 순간에 이렇게 하고 있다. 회사의 사장이 주관하는 첫 회의에 들어갈 때 우리는 모든 말, 모든 행동, 모든 질문들이 다 트리거임을 유념한다. 내 의견을 묻는 질문에도 머릿속에 처음 떠오른 생각 그대로 입 밖에 내지 않는다. 한 발이라도 잘못 내딛으면 끝없이 추락할 수 있는 낭떠러지에 발을 들였다는 점을 알고 있는 것이다. 법정에 선 변호인처럼 말을 신중히 고른다. 아마 미리 할 말도 준비해놨을 것이다. 어쨌든 충동에 따라 행동하는 일은 없다. 심사숙고하고, 선택하고, 그다음 반응한다 - 82

우리가 인생에서 좋은 친구, 파트너, 사원, 운동선수, 부모, 자식이 되겠다는 계획을 세울 때 우리 내부에는 두 가지의 인격이 존재한다. 자신을 바꾸겠다는 계획을 세우는 쪽이 리더, 계획가, 관리자이며, 그 계획을 실행하려는 쪽은 부하, 실행가, 직원이다. 우리는 이 둘이 자신도 모르는 사이에 계속 바뀌어가며 일상의 우리를 지배하고, 또 모두 우리의 일부이기 때문에 둘이 서로 나뉘어져 있음을 알지 못한다고 생각한다. 하지만 이런 생각은 틀렸다. 실상 우리는 매일을 둘로 나뉜 인격으로 시작한다. 한쪽은 리더고, 다른 쪽은 부하인 상태다. 그리고 매일의 일정이 진행되는 동안 이 둘의 격차는 점점 더 커진다 - 90

권투선수이자 철학자인 마이크 타이슨은 이렇게 말했다. "누구나 얼굴에 한 방 맞기 전까지는 계획을 갖고 있다" 우리가 인생이란 길을 헤맬 때, 우리 얼굴을 수없이 두들기는 상대는 바로 우리가 처한 환경이다 - 98

우리는 보통 신체적이나 감정적으로 위험이 느껴지거나 불쾌한 환경은 본능적으로 피한다. 반면에 즐겁고 유쾌한 환경은 애써 극복하려 들지 않는다. 포기하거나 피하는 대신 계속 그 환경을 즐기는 쪽을 택하게 마련이다. 그 이유 중 하나는 관성에 있다. 뭔가 재미있는 일을 그만두는 데는 상당한 의지력이 필요하다. 하지만 더 큰 이유는 우리의 환경과 유혹 간의 관계를 우리가 근본적으로 잘못 이해하고 있다는 것이다. 유쾌한 환경 속에 숨은 유혹은 우리의 긴장이 풀어지게 하고 조금 더 오래 머무르라고 권한다. 유혹은 우리의 가치, 건강, 관계와 경력 모두를 망가뜨릴 수 있다. 환경을 지배할 수 있다는 망상 때문에 우리는 도망치는 대신 그 유혹과 경솔히 어울리고 만다. 그에 맞서서 자신을 끊임없이 시험해보려 드는 것이다. 그리고 마침내는 실패와 함께 찾아오는 충격과 절망을 맛보게 된다 - 104

우리에겐 항상 스스로 더 나은 행동을 창조할 기회가 있다. 타인들을 대하는 방법, 환경에 대응하는 방법처럼 다음 행동을 부르는 트리거를 사용할 기회 말이다. 우리에게 필요한 건 달라진 자신을 상상하게 하는 자극이다 - 117

"내 인생에서 지켜야 할 만한 것이 뭐가 있지?" 하지만 이 질문에 답할 수 있다면, 그 답은 우리의 시간과 에너지를 대단히 아껴줄 수 있다. 무엇보다, 하나의 가치 있는 행동을 지킨다는 건 곧 우리가 바꿔야 할 행동이 하나 줄어든다는 의미가 된다 - 119

우리가 무엇을 창조하고, 보존하고, 제거하고, 수용해야 하는지 스스로에게 물으면 좋은 일이 벌어진다. 하지만 우리들 중 일부만 이 질문을 통해 자신을 관리하고 있다. 정말 무엇이 문제인지를 알아내는 건 축복이고 선물이지, 부담이나 짐이 아니다. 받아들이고 깨달아야 한다 - 128

우리의 마음속에 단단한 이미지로 자리 잡은 변화를 실행해내는 것은 하나의 과정이다. 항상 경계를 늦추지 말아야 하고 꾸준한 자기관리가 필요하다. 처음엔 바보 같고 볼품없다고 생각해서 무시해버리기 쉽기 때문에, 헌신적으로 계속 반복해야 한다. 무엇보다도 성공을 즐기고 실패를 두려워하는 법을 배워가는 그 과정을 통해, 아주 어렸을 때는 가지고 있었지만 나이가 들면서 점점 잃어버린 본능을 되찾게 될 것이다. 바로 시도하고 도전해보는 일의 중요성 말이다 - 129

수동적 질문 자체가 나쁘다는 건 아니다. 회사가 개선할 점을 찾아내는 데 아주 유용한 도구가 될 수 있다. 반면에 의도치 않게 매우 부정적인 결과도 낳을 수 있다. 수동적 질문은 개인이 책임을 지고 책임감을 표현하는 데 있어 천적이라고 할 수 있다. 사람들이 자신을 제외한 누구에게든 무엇이든 책임을 전가하도록 허락해주는 것이나 마찬가지다. 능동적 질문이 이 수동적 질문에 대한 올바른 대안이다. "당신은 명확한 목표가 있습니까?"와 "당신은 스스로 명확한 목표를 세우는 데 최선을 다했습니까?" 이 두 질문 사이에는 큰 차이점이 있다. 전자는 직원의 마음 상태를 결정하려 하지만, 후자는 직원이 자신의 행동방침을 서술하거나 방어하게 유도한다. 켈리는 기업에서 능동적 질문이 무시되고 거의 항상 수동적 질문만이 사용된다는 점을 지적한 것이다 - 135

행복이 직원의 참여도를 높이는 원인인지에 대해서는 아직 논쟁 중이다. 나는 행복이란 의미와 쌍으로 오는 것이기 때문에 둘 다 필요하다고 생각하는 쪽이다. 행복하지만 일에서 의미를 찾을 수 없다고 답하는 직원이 있다면, 마치 스스로 즐기기 위해 인생을 낭비하고 있다는 생각에 일종의 공허함을 느끼고 있는 것이다. 반면 일에서는 보람을 느끼지만 행복하지 않다고 생각할 때 직원들은 마치 순교자 같은 느낌을 갖는다. 그리고 그런 환경에는 더 이상 머물러 있고픈 욕구를 갖지 못한다. 대니얼 길버트는 '행동에 걸려 비틀거리다'란 책에서, 우리가 무엇이 우리를 행복하게 만드는지 예측하는 일에 서투르다고 말했다. 우리는 행복의 근원이 '저기 어딘가'에 있다고 생각하지만, 정작 대게 행복을 찾게 되는 건 '지금 여기'다. 우리에게 행복을 가져다줄 누군가를 기다리지 않고 스스로 행복을 깃들게 하는 데 책임을 지는 순간 행복이 온다. 행복을 얻게 되는 건 지금 우리가 있는 곳이다 - 147

이것이 하루 질문이 가진 비밀스러운 힘이다. 우리가 목표에 이루지 못하면 결국 우리는 질문들을 포기하거나 우리 자신을 행동으로 내몰게 된다. 자신이 질문을 작성했고, 답도 알고 있는데도 실패했다는 점에 부끄럽고 당황스러운 감정을 느끼게 된다. 질문이 "최선을 다했는가"로 시작되면 그 감정은 훨씬 더 강렬해진다. 우리가 해야만 한다는 점을 알고 있는 일을 시도조차 하지 않았다는 걸 인정해야 하기 때문이다. 그리고 그 감정은 우리를 행동하게 만드는 강력한 트리거가 된다 - 159

하루 질문에서 잘 드러나지 않는 성과 중 하나가, 익숙하지 않은 데이터를 수치화하도록 한다는 것이다. 바로 우리의 노력 수준을 말이다. 우리는 거의 그러지 않는다. 노력을 마치 2류 시민이라도 대하듯 한다. 실패했을 때나 건네는 위로의 말씀처럼 여긴다. "나느 적어도 최선을 다했어"라거나 "노력에는 A를 줘도 돼"라는 식으로, 하지만 며칠 지나고 나면, 결과보다 노력을 수치화하는 일이 우리가 놓쳐왔던 것들의 패턴들을 드러나게 해준다는 걸 알게 된다 - 166

하루 질문은 행동경제학자의 용어로 '행동 장치'와 같다. 하루 질문은 어떤 행동에 우리가 몰입하게 하며, 실행하지 않으면 자신에게 실망하게 되거나 공개적으로 망신을 당하게끔 만든다. 에밀리가 친구와 가족에게 도움을 청한 것도 행동 장치의 일종이다. 행동 장치의 예 중에는 제시간에 일어나기 위해 잠들기 전 맞춰놓는 기상 알람도 있다 - 172

대부분의 초기 단계에서는 코치가 우리가 어떻게 하고 있는지를 주기적으로 점검해주는 감독관처럼 사후관리를 해준다. 그리고 누군가 우리를 지켜보고 있다는 사실을 알 때 우리의 생산성은 좀 더 높아진다. 이보다 좀 더 진행된 단계에서는 코치가 책임감을 불어넣는다. 하루 질문은 스스로 점수를 매기는 시스템이기 때문에 우리는 우리가 던진 질문에 스스로 답해야 한다. 그 답에 만족하지 못할 때 우리는 선택을 내려야 한다. 자신이 직접 만들어낸 실망스러운 모습에 계속 괴로워할 것인가 아니면 더 노력할 것인가? 결과적으로 점수를 매일 밤 '코치'에게 보고하는 일은 우리의 몰입에 대한 매일의 테스트인 셈이다. 자신이 시험받고 있다는 사실을 알면 버텨내는 힘이 더 강해진다는 것을 장점으로 활용할 수 있다. 그런데 '코치'의 역할이 단지 우리의 자책감을 덜어주는 대리인에 지나지 않는 건 아니다. 최고의 단계에 이르면, 코치는 우리 내부에 존재하는 뛰어난 계획가와 근시안적인 행동가 사이의 간극을 메워주는 중개자 역할을 한다. 휴가를 떠날 준비를 하며 "나는 이번 휴가엔 '죄와 벌'을 다 읽을 거야"라고 계획가는 말하지만, 정작 휴가지에 도착해서 온갖 잡다한 오락거리들로 가득한 짐 속에서 도스토예프스키를 찾아 읽어야 하는 건 행동가의 몫이다. 이럴 때 계획을 세운 후의 우리가 믿지 못할 사람이라는 사실을 환기시켜준다. 이 약해빠진 실행가에 무엇을 해야 할지 알려주는 사람인 것이다 - 180

각오의 질문은 우리의 모든 인간관계에서 벌어지는 문제에 대한 만능치료제가 아니다. 내가 여기서 이 질문을 중요하게 다룬 건 특별한 쓸모가 있기 때문이다. 하루에도 몇 번이고 환경이 우리를 무의미한 싸움에 끌어들이려 할 때 한번 상기해봐야 할 질문이다. 그리고 부정적인 답이 나온다면 그 일을 하지 않는 게 최선이다 - 209

진실성이란 양단 간에 선택해야만 하는 종류의 미덕이다. '절반 임신'이란 게 없듯이, '절반 진실'이란 건 없으니까. 우리에게 지워진 의무가 무엇이든 꼭 해야 한다. 내가 최선을 다한 일에 대해 명백한 보수가 주어질 때는 진실성이 필요하지 않다. 진정한 시험은 우리가 발을 들이기 싫고 하기 싫은 일에 대해 멍청한 약속을 해놓았지만 최고의 성과를 내야 할 때 치러진다. 해야 할 옳은 일이라는 걸 알지만, 지쳤거나 더 나은 선택지가 있거나 생각한 것보다 더 많은 비용이 들거나 백악관에서 더 매력적인 전화가 오는 등 도저히 그 일을 할 수 없는 환경에 처했을 때 우리는 우리를 믿는 사람들보다 우리 상황을 더 중요하게 생각하게 된다 - 262

'무료'라는 건 변명거리가 아니다. 당신이 선의를 베푼다는 점이 최선을 다하지 않음을 정당화한다고 생각한다면, 당신은 자신을 포함한 그 누구에게도 호의를 베풀고 있는 게 아니다. 사람들은 당신의 약속은 잊고, 당신의 성과를 기억한다. 이것은 노숙자들에게 무료 음식이라면서 유통기한이 지났거나 다른 사람이 먹다 남긴 음식들이나 주는 식당과도 같다. 그 식당 주인은 자신이 관대한 일을 했다고, 어쨌든 기부했으니 아무것도 하지 않는 것보다는 나은 것 아니냐고 생각할 것이다. 아무것도 하지 않는 건 '이만하면 됐어'에도 못 미치는 것이고, 우리가 일단 약속을 한 후라면 '이만하면 됐어'로는 결코 충분하지 않다 - 263

우리는 모두 그렇게 한다. 우리가 잘하는 분야를 우리가 잘 못하는 분야로부터 분리시키고 그 장점만이 진정한 자신이라고 여긴다. 반면 약한 쪽은 단지 일탈에 지나지 않는다고 생각한다. 그건 나라고 인정할 수 없는 낯선 사람일 뿐이라고, 그렇게 우리는 자신에게 아마추어의 상태를 부여하고 '이만하면 됐어'를 허락하는 것이다. 지금 내 일에 있어서는 프로지만, 앞으로 하고자 하는 일에서는 아마추어라는 식의 기만적인 구별은 지워버려야 한다. 적어도 우리가 원하는 사람이 되는 일에 있어서, 프로와 아마추어 간의 차이를 줄여야 한다. 어떤 일을 잘한다는 게 다른 일을 잘 못한다는 것에 대한 변명이 될 순 없다 - 267

우리는 무엇을 변화시켜야 할지 찾는 일에서 많은 실수를 저지른다. 그래서 강하게 변할 필요를 느끼지 않는 일에 시간을 허비하고 마는 것이다 - 280

나는 명확한 목표를 세우기 위해 최선을 다했는가?

나는 목표를 향해 전진하는 데 최선을 다했는가?

나는 의미를 찾기 위해 최선을 다했는가?

나는 행복하기 위해 최선을 다했는가?

나는 긍정적인 인간관계를 만드는 데 최선을 다했는가?

나는 완벽히 몰입하기 위해 최선을 다했는가? - 281

깨닫는 것과 참여하는 것을 마음으로 받아들일 때, 우리는 비로소 환경이 우리에게 던져주는 모든 트리거들을 제대로 알아볼 수 있는 최적의 상태를 갖추게 된다. 어떤 일이 벌어질지는 알 수 없으나 다른 이들이 우리에게 기대하는 바가 무엇인지도 알 수 있다. 그로 인한 결과는 믿기 힘들 만큼 놀라울 수 있다. 우리는 더 이상 철로에 몸이 묶인 상태로 돌진해오는 열차를 보는 것처럼 우리 환경을 대하지 않게 된다. 우리와 환경 간에 서로 돕는 관계가 형성되어, 환경이 우리를 만들듯이 우리도 환경을 만들어낼 수 있는 구조가 마련되는 것이다 - 285

트리거 - 마셜 골드스미스.마크 라이터 지음, 김준수 옮김/다산북스